作者：尉立浩，济邦咨询 副总裁、济邦国际 董事总经理
笔者第一次接触国际多边机构咨询业务是在2016年，正是国内上一轮PPP开展地如火如荼的时候，记得是国内某地贷款项目的PPP交易顾问招标，具体细节已模糊，但印象比较深刻的是第一次看所谓的TOR（Term of Reference），其对于项目背景、基本情况、服务内容和产出的描述非常详细，同时，对于咨询人员的分工及其要求非常细致，需要具备的工作年限和专业能力也根据不同岗位做了相应要求，而弱化了对机构的要求。由于TOR对于EOI（Expression of Interest）内容及格式上的要求，除了有一个通用模板外，只字未提。使得我通读一遍后，又反复检查是不是漏看了关于业绩和资质证书原件以及EOI签字盖章等方面的要求，在确认不需要原件（连扫描件居然也不要）同时只需线上提交后，我的第一反应是“这也太不严谨了……”。由于参与过不少国内同类项目的投标，我不假思索地套用了平时的备标逻辑，然后就杳无音信了……
这一次的失利，其实并没有在我心中掀起什么波澜，毕竟也是第一次，重在参与。但当之后了解到，我在准备EOI时的整个逻辑和方法是完全错误的，导致做了大量的无用功甚至产生负面效应时，我才意识到可能需要对此类项目有个重新的认识，并在几年后自己深度参与项目的过程中，体会到了这些项目在招投标和实施层面与国内的差异及其背后的原因。
以笔者接触较多的亚洲发展银行（Asia Development Bank, 以下简称“亚行”或“ADB”）为例，亚行有非常完善的外部咨询机构及个人的采购流程、制度和系统，从资金使用角度，可以区分为三大类，包括：
技术援助（Technical Assistance，以下简称“技援”或“TA”），指亚行直接采购聘请咨询顾问为某个项目或某个成员国提供咨询服务，咨询业务的业主是亚行自己，此类项目也最为常见；
贷款（Loan），指国别政府或接受转贷后的地方政府获得贷款后，用贷款来采购聘请咨询顾问，虽然资金最终来源仍然是亚行，但此类咨询项目的业主就变成了国别政府或其地方政府；
赠款(Grant)，形式与贷款一致，只是国别政府无须偿还。在国内，后面两类项目（赠款较少见）往往由地方政府通过专门从事国际招标的代理机构进行采购，形式上更接近国内招投标，而TA由于是亚行亲自采购，基本都在其CMS（Consultant Management System）系统上进行。
其中， “TA”项目又分为两大类，第一种是交易类TA（Transaction TA, TRTA），主要针对接受亚行贷款的项目，为项目的实施提供前期准备，包括但不限于可研、设计、造价、能力建设（针对业主）、政策咨询，同时亚行有专门针对PPP模式的项目准备支持计划（Asia Pacific Preparation Facility，简称“AP3F”）也是通过TA方式提供；第二种是知识及支持类TA（Knowledge and support TA, 简称“KSTA”），此类TA不直接与项目挂钩，而是更多着眼于协助成员国进行能力和制度建设等方面。
前面提到国际MDB（Multilateral Development Bank）在采购咨询服务时，非常重视个人的资历和经验，甚至在大部分项目中的对个人的重视程度远超对机构的要求。以笔者参与的某个项目为例，在进入短名单（Short List）后的投标环节，技术标中除了30%的方案分，其余70%均为人员分数（根据投标文件中提供的项目组成员的履历评分），对于实际参与投标的机构却没有任何权重，只是在进入短名单前的EOI环节（类似于资格预审）有个简要的描述，后来了解到亚行只有对于金额在100万美元以上的项目要求投标环节提交Full Proposal（对于投标文件内容要求更丰富），其中会对机构业绩进行评分。这种方式与我们所熟悉的国内招投标大相径庭，其利弊也比较明显。由于国际MDB在采购时在专业上的切分非常细致，而国外以个人身份执业非常普遍，再加上咨询类项目本质主要依靠个人的经验，所以大部分项目对于投标机构所报的项目组成员是否其员工并没有要求。这样对于机构来说，不需要担心由于员工流动所导致项目无法正常推进的问题，自身经营管理压力也更小，但这种模式对于国内传统咨询机构带来了项目管理上的挑战，如何管理协调外部专家，尤其当项目组成员有外国专家时，建立一个相对稳定、持续且高效的沟通机制，是确保成果按时交付及项目顺利推进的基础。
国内近些年也在逐渐弱化机构资质，并在招投标及项目实施环节更强调个人资质和责任（但并未降低对机构的责任要求），也一定程度体现出向国际经验接轨的趋势，同时，对于个人与机构的关系，目前看来仍然还是有要求的（以社保作为证明），笔者认为在国内还是非常有必要的。
从上述以亚行为例介绍的多边机构咨询业务机会及其在采购顾问时的方式，便可看出这些国际机构对于项目的前期准备花了不少的精力和资金。不仅国际机构如此，其实这套模式在发达国家，甚至部分发展中国家也在使用。回到项目本身，几年前公司曾举办过一个小范围研讨会，主题就是境内外基础设施投融资方面的差异（这里的境外主要指发达国家）。不少与会嘉宾都谈到一个主要差异便是对项目前期准备阶段的重视程度，虽然前期工作内容上没有明显差异，甚至我们的东西还更多，但在精度及可落地性上还有很大提升空间。其中，项目的必要性和可行性是两个突出问题。
以事后的角度去看，其实不少项目是“不必要”甚至“必不要”的，但由于是否必要，往往是偏主观，没有统一量化标准，在很多地方“长官意识”就成为了评判是否必要的主要甚至唯一标准，可想而知这种情况下上马的项目，也必然是“可行”的。因此造成的浪费、烂尾甚至腐败这些年屡见不鲜。
对于可行性而言，从投融资角度来说，最明显的便是一个项目的融资可行性或者我们常说的“可融资性”（Bankability）。以PPP项目为例，国内从准备到采购环节其实并未真正涉及“融资”，仅从财务测算角度分析了在各种假设条件下的财务可行性，但对于金融机构来说是否“可融”并无法验证，往往是到了社会资本采购结束后，中标方找银行融资时，才真正开始讨论项目的可融资性。这就造成一个项目的商务关闭（Commercial closure）与融资关闭（Financing closure）往往间隔很久，而期间一旦政策发生变动，整个项目的命运就成了未知数。虽然“可融资性”并不是一个新概念，业内相关参与方也都普遍认可，但一直未得到真正的重视。究其原因，个人以为有两方面：
项目推进的时间上不允许（以完成签约甚至招标作为项目“落地”的标准，排计划推进项目）；
相比看不见摸不着的预测数据，金融机构更在乎（项目公司）股东背景和抵押物。
这两个问题似乎都不是项目层面能够解决的，但值得庆幸的是近几年出台的各项政策对于规范前期工作，完善投资决策程序，约束投资冲动以及后续投资项目管理都有很好的引导作用，在去年出台的《投资项目可行性研究报告编写大纲及说明》中也反复强调了融资方案的重要性。
当然，不同发展阶段适用于不同的发展逻辑，过去几十年的高速发展追求的是极致的效率与速度，抓大放小、解决主要矛盾是曾经的当务之急。而目前我们作为基建大国，正在从以往的高速增长和提前建设逐步转为“小而美”和高质量发展，借鉴先进经验，取长补短方能行稳致远。
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